La pandemia de COVID-19 de 2020 ha proporcionado las circunstancias que tienen a todo el mundo pensando en los modelos de negocio, los modos de funcionamiento, las prácticas en el lugar de trabajo, los procesos y las políticas. Los procesos son la clave para gestionar y cambiar una organización. Mi reciente experiencia como voluntaria en una ONL me ha hecho apreciar no sólo cómo los procesos son clave para gestionar y cambiar equipos, sino también cómo la reingeniería de procesos debe convertirse en una parte importante de la vida empresarial, y cómo los sistemas ERP deben ser capaces de seguir el ritmo del cambio de procesos.
Mi experiencia con el cambio de procesos
Durante un encierro en Sudáfrica, me ofrecí voluntaria para ayudar a empaquetar paquetes de comida para personas desfavorecidas de un municipio local. Cuando empezamos sólo había unos pocos voluntarios. Cada persona recogía un paquete, abría cada caja de alimentos, recogía cada artículo y luego ponía el paquete en un montón. No era muy eficaz, pero funcionaba. A medida que llegaba más gente para ayudar, nos dimos cuenta de que teníamos que adaptar el proceso. Uno de los voluntarios es consultor de empresas y charlamos sobre reingeniería de procesos, ya que tuvimos que cambiar el proceso, los actores y los lugares a medida que llegaba más gente.
Se me ocurrió que los procesos que las empresas han seguido en el pasado podrían dejar de ser prácticos a medida que continúen las restricciones en el lugar de trabajo y el distanciamiento físico provocados por la pandemia de COVID-19. La reanudación de la actividad empresarial se producirá en oleadas, por lo que los procesos también cambiarán y tendrán que revisarse y actualizarse a medida que las cosas vuelvan a ponerse en marcha.
Procesos empresariales
El libro de Hammer y Champy de 1993, Reengineering the Corporation, cambió el enfoque de las empresas hacia la reingeniería de procesos empresariales (BPR). La gestión de los procesos empresariales es una práctica y una función establecida en las organizaciones. Sin embargo, supongo que casi ninguna empresa ha adquirido el hábito de revisar y perfeccionar con frecuencia sus procesos.
A medida que las empresas vuelvan a ponerse en marcha, no podrán funcionar de la misma manera, porque el distanciamiento físico y otras políticas recién instituidas para inhibir el virus requerirán nuevas prácticas y procesos en el lugar de trabajo. Esas políticas no permanecerán estáticas. A medida que los cierres sean menos severos y se actualicen las normas de salud y seguridad, las prácticas y los procesos tendrán que cambiar, y con frecuencia.
Innovación continua de procesos en la vida real
La experiencia de empaquetar alimentos fue para mí un caso real de reingeniería continua de procesos. Empezamos con cada persona realizando el ciclo completo de desembalar y recoger cada alimento. Pero a medida que fueron llegando más voluntarios formamos dos equipos y varios puestos. Un equipo, el de los desempaquetadores, se asignó a un alimento en su propio puesto, donde desempaquetaban y luego repartían los artículos. El otro equipo (los recolectores) se desplazaba por los puestos con una caja para recoger cada alimento. Al final, todos participamos en la recogida de todos los residuos de envases que quedaban. Luego nos volvimos más listos.
Otro libro fundamental sobre procesos empresariales fue el de Thomas Davenport, Process Innovation, de 1992. En él señalaba que para cambiar es necesario innovar en los procesos, y una clave para ello es la tecnología.
Para que los recogedores fueran más eficientes, les dimos carritos -tecnología- para que pudieran desplazarse con más de una caja a la vez. Luego dividimos el primer equipo (desembaladores) en desembaladores especializados y repartidores. Así no teníamos que esperar a que se desembalara la comida para repartirla. Cuando los que desembalaban terminaban, pasaban a recoger los restos de embalaje, de modo que cuando se llenaban las cajas no teníamos que quedarnos demasiado tiempo recogiendo.
Y eso ni siquiera fue el final. Cada día perfeccionábamos el proceso, las responsabilidades del equipo y las ubicaciones.
También aprendimos otras dos cosas:
La importancia de dejar que cada miembro del equipo proponga sus propias innovaciones de procesos utilizando su iniciativa, sin tener que decírselo;
Cómo el kaizen, la mejora gradual de los procesos, puede formar parte de una cultura para que todos participen.
Cómo cambiarán las empresas con la nueva normalidad
No es realista pensar que en algún periodo futuro los negocios volverán a ser como antes. Algunas cosas seguirán igual, pero para muchas personas, lo nuevo anormal será diferente de su experiencia anterior a la pandemia. Aceptar la necesidad de cambio es un primer paso.
Las empresas, sobre todo los fabricantes y distribuidores, tendrán que ser adaptables a medida que las economías vuelvan a ponerse en marcha. Es casi seguro que no podrán reinstaurar todos los procesos que existían antes de que empezara la pandemia.
La importancia de la integración del modelado de procesos con el ERP
La comunicación entre las TI y la empresa suele verse obstaculizada por la falta de una visión común que permita a cada parte ver cómo se interrelacionan sus mundos. Las empresas ven sus operaciones como un conjunto de procesos, mientras que los informáticos ven un conjunto de servicios y sistemas. Lo que se necesita es una herramienta que presente una visión estructurada de la organización que muestre la lógica de cómo están diseñados los procesos, los sistemas, los datos y las jerarquías organizativas, y que tenga la capacidad de cambiar o añadir algo a esa visión estructural.
Una herramienta de gestión de procesos empresariales (BPM) debe mostrar claramente cómo interactúan los distintos elementos de la organización: procesos, personas, sistemas y flujos de información. La herramienta adecuada debe ser capaz de reunir a equipos empresariales dispares: propietarios y gestores de empresas, especialistas en negocios y aplicaciones, e implantadores de tecnología. La herramienta BPM también debe permitir sincronizar los procesos y actividades con el sistema ERP. Esto garantiza que los procesos y el sistema no queden desfasados, y la integración permite implantar procedimientos de gobernanza y cumplimiento.
Y lo que es más importante, esto crea la oportunidad de un BPM dinámico, en el que pueden introducirse cambios en los procesos y las entidades relacionadas del sistema a través de una interfaz orientada al usuario y dirigida por el proceso. Esto reduce los tiempos de reacción de las organizaciones y les proporciona la agilidad necesaria en el nuevo mundo de los negocios.
Aplicar la BPR durante y después de la pandemia
Los directivos y supervisores pueden ayudar estableciendo algunos procesos y prácticas, pero tendrán que seguir revisándolos y posiblemente modificándolos para adaptarlos a las nuevas circunstancias. Sin embargo, los directivos y supervisores no pueden esperar tener todas las buenas ideas. Deben estar preparados para recibir y poner en práctica las sugerencias de su personal.
A medida que cambien los procesos, también lo harán los puestos de trabajo. Al principio, puede haber menos puestos de trabajo que realicen más actividades, y luego, a medida que surjan nuevas ideas, esos puestos aumentarán y se especializarán.
No esperes hacerlo todo bien a la primera. Aprenda practicando a menudo y cometiendo errores. En cierto modo, estará reconstruyendo los antiguos procesos de fabricación desde cero.
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