Conozca 6 marcos de estrategia empresarial que puede utilizar para analizar y orientar las decisiones como propietario o consultor de una pequeña empresa.
El modelo de estrategia de las 3Cs
El modelo de las 3C es un modelo de estrategia clásico. Tanto si se trata de un consultor de gestión contratado para mejorar los costes, como de un consultor tecnológico encargado de añadir infraestructura, el modelo de las 3C puede ayudar a analizar los factores intrínsecos y extrínsecos para desarrollar soluciones sostenibles.
Las 3C -cliente, competencia, empresa- es un marco estratégico desarrollado por el gurú japonés de la estrategia, Kenichi Ohmae. El modelo afirma que en la construcción de una estrategia empresarial, la recopilación de información y el análisis deben centrarse en tres factores clave: el cliente, la competencia y la empresa. Un análisis adecuado puede ayudar a las empresas a conseguir una ventaja competitiva sostenida, señala la Asesoría Juan Bautista.
Según Ohmae, sólo mediante la integración de estas tres C puede existir una ventaja competitiva sostenida. Piense en estos factores clave como el triángulo estratégico de la contratación independiente. Como independiente, tiene la posibilidad de establecer un horario flexible y trabajar desde casa, pero también es responsable de proporcionar su propia seguridad laboral. Es importante pensar en las consideraciones financieras y emocionales de mantener de mantener tus propios ingresos.
CORPORACIÓN
Una corporación necesita estrategias para maximizar sus puntos fuertes en relación con la competencia en las áreas funcionales que son críticas para el éxito en la industria. La corporación desempeña funciones como:
Selectividad y secuenciación: La empresa no tiene que tener una ventaja clara en todas las funciones para ganar. Si puede obtener una ventaja decisiva en una función clave, con el tiempo podrá aventajar a la competencia en otras funciones que actualmente pueden ser mediocres.
Un caso de hacer o comprar: Cuando se enfrenta a un rápido aumento de los costes salariales, la decisión de una empresa de subcontratar una parte importante de sus operaciones de montaje se convierte en una decisión crítica. Sus competidores pueden no ser capaces de trasladar la producción tan rápidamente a los subcontratistas y proveedores, y la diferencia resultante en la estructura de costes y/o en la capacidad de la empresa para hacer frente a las fluctuaciones de la demanda podría tener importantes implicaciones estratégicas.
Mejorar la rentabilidad: La rentabilidad puede mejorarse de tres maneras:
- Reduciendo el coste básico de forma más eficaz que la competencia.
Ejemplo: Dar un paso más para considerar los costes laborales de forma diferente a otros del mismo sector y aprovechar la tecnología para aumentar la eficiencia operativa.
- Ejerciendo una mayor selectividad en los pedidos aceptados, los productos ofrecidos o las funciones a realizar.
Ejemplo: Reducir la línea de productos y eliminar los artículos de bajo rendimiento que utilizan recursos desproporcionados.
- Repartiendo la carga de los costes de determinadas funciones compartidas entre las demás empresas de la corporación o incluso compartiendo estos recursos con otras empresas.
Ejemplo: Externalizar la contabilidad o las finanzas a una empresa externa.
COMPETENCIA
Según Kenichi Ohmae, un análisis adecuado de la empresa incluye observar en qué aspectos de la empresa se distingue de la competencia. Este análisis abarca desde las compras, el diseño y la ingeniería, hasta las ventas y el servicio. Las estrategias de análisis pueden incluir:
El poder de una imagen: Cuando el rendimiento del producto y el modo de distribución son difíciles de diferenciar, la imagen puede ser la única fuente de diferenciación positiva.
Aprovechamiento de las diferencias entre beneficios y estructura de costes: Las empresas pueden explotar la diferencia en el origen de los beneficios, como el beneficio de las ventas de nuevos productos, o el beneficio de los servicios. otra opción es explotar estratégicamente la diferencia en la relación entre el coste fijo y el coste variable. Por ejemplo, una empresa con una relación de costes fijos más baja puede bajar los precios en un mercado lento y ganar cuota de mercado.
Hito-Kane-Mono: Una de las frases favoritas de los planificadores empresariales japoneses es hito-kane-mono, es decir, personas, dinero, cosas y activos fijos. Creen que la gestión empresarial racionalizada se consigue cuando estos tres recursos críticos están en equilibrio sin ningún desperdicio. De los tres recursos críticos, los fondos deben asignarse en último lugar. La empresa debe asignar en primer lugar el talento directivo en función de los hito (cosas) disponibles, como las instalaciones, la maquinaria, la tecnología, el conocimiento de los procesos, los puntos fuertes funcionales, etc. Una vez que estos hito (personas) hayan desarrollado ideas creativas e imaginativas para captar el potencial ascendente de la empresa, el kane (dinero) debe asignarse a las ideas y programas específicos generados por los gestores individuales.
CLIENTE
Ohmae dio prioridad al cliente, diciendo: «No hay duda de que la principal preocupación de una empresa debe ser el interés de sus clientes, más que el de sus accionistas y otras partes. A largo plazo, la corporación que está realmente interesada en sus clientes es la que será interesante para los inversores». Ohmae argumentó lo siguiente con respecto al cliente:
Segmentación por objetivos: La diferenciación se hace en función de las diferentes formas en que los distintos clientes utilizan el producto. Por ejemplo, algunas personas beben café para aumentar su energía o para despertarse, mientras que otras lo toman como forma de relajarse o socializar.
Segmentación por cobertura de clientes: Este tipo de segmentación estratégica surge en comparación con el gasto de sus competidores. En la relación entre coste y cobertura, parece que siempre hay un punto de rendimiento decreciente. Por lo tanto, la empresa tiene la tarea de optimizar su gama de cobertura del mercado (geográfica o de canales) para que su coste de marketing sea ventajoso en relación con la competencia.
Resegmentar el mercado: En un mercado fuertemente competitivo, es probable que la empresa y sus competidores directos diseccionen el mercado de forma similar. Con el tiempo, la eficacia de una determinada segmentación estratégica inicial tenderá a disminuir. Cuando esto ocurre, es beneficioso seleccionar un pequeño grupo de clientes clave y reexaminar lo que realmente buscan en el mercado.
Cambios en la combinación de clientes: Las fuerzas del mercado pueden alterar la distribución de la mezcla de usuarios a lo largo del tiempo al influir en los canales de distribución, la demografía, el tamaño de los clientes, etc. El cambio de segmento de mercado exige modificar la asignación de recursos corporativos y/o cambiar el nivel absoluto de recursos comprometidos en el negocio.
Una de las funciones clave de un consultor independiente es la de solucionador de problemas.